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经管 | 《跨越鸿沟》：科技企业的营销“圣经”：如何卖出颠覆性产品｜听书 有声书

精华笔记 消费者的行为方式，或者是已有的基础设施都需要发生一些显著的变化，才能与新的产品相配合，这种“不连续创新”叫做颠覆性产品。颠覆性产品在小圈层受到欢迎，和获得主流市场认可之间，有一道巨大的鸿沟。企业能否顺利跨越这道鸿沟，决定了企业的产品是否能够走向商业化，更决定了企业的成败。 本书解决了企业，尤其是高科技企业的一大难题。因为高科技企业的不连续创新是最多的，而鸿沟，也是这些企业发展道路中反复出现的问题。 第一、鸿沟是怎么产生的。 1973年美国著名的传播理论家埃弗雷特•罗杰斯提出“技术采用生命周期模型”，将消费者分为五大类，分别是：创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者。 “技术采用生命周期模型”代表了企业的理想发展路径：首先获得第一批吃螃蟹者的认可，在小圈子里打响名气，再被大众广泛接受，最后市面上大多数人都使用这款产品，直到最固执的人也愿意为产品买单。在本书出版之前，企业的营销策略大多都是建立在这个模型之上的。企业试图创造出一种从众效应，让后一个消费者群体受到前一个消费者群体的影响去购买产品。 但作者指出这个模型太过理想化，从众效应只发生在同一类消费群体之中。作者以技术采用生命周期模型为理论基础，将五大消费者群体进一步划分为三大市场，分别是早期市场、主流市场和落后者市场。早期市场主要由创新者和早期采用者构成，并由早期采用者主导，因为早期采用者为企业提供了这一阶段的大部分订单；主流市场则是早期大众和后期大众，他们占到了整个消费者规模的三分之二，是企业获得可观收入的主要来源，也是企业必须争取的消费者群体；落后者市场则是指最难攻克的那一部分群体了。 早期使用者和早期大众之间的裂缝，属于不同市场之间的裂缝，这条裂缝又宽又深，可以被称之为鸿沟，也是本书重点关注的地带。如果企业不能跨越这条鸿沟，那就意味着企业不能打入主流市场，接下来很可能会一败涂地。 那么，这道鸿沟究竟是怎么形成的呢？这是因为早期采用者和早期大众有完全不同的购买逻辑。 早期采用者时刻关注行业内的技术动向，一方面是因为他们对技术感兴趣，另一方面是他们能看到颠覆性产品的长期价值。同时，早期采用者往往也愿意包容颠覆性产品中出现的一些小故障，毕竟对任何一项刚刚推向市场的颠覆性产品来说，小缺点是在所难免的。 但早期大众则完全不同。早期大众非常谨慎，他们希望看到颠覆性技术的进步，但是他们不愿意一次次地亲自检测并排除这些产品中出现的故障。一旦决定使用某一种产品，早期大众就希望它不仅能够正常地运作，而且还可以与他们现有的技术基础紧密地融合。 早期大众还有一个特点，那就是他们希望看到合理的竞争。在竞争之下，他们不仅能用更低的价格购买产品，而且一旦出了问题，他们还能迅速找到替代方案。最重要的是，通过竞争，早期大众能确保自己买到的是市场中起主导作用的产品。市场主导产品的好处就在于，会有很多第三方围绕它们设计出各种各样的支持性产品。 第二、怎样跨越鸿沟。 成功跨越鸿沟可以分为五个步骤： 第一步是瞄准目标，确定一个具体的空白市场。作为企业的领导者，需要将所有潜在的顾客划分为几个不同的细分市场，然后详细评价每个市场，准确找到合适的空白市场。 在评价市场时有两个关键点：首先，这个市场必须是一个完全空白的市场，其次，这个市场必须足够小，能够保证企业成为“小池塘里的大鱼”。 有了目标，接下来就是第二步，集中全部资源，打造出一套有竞争力的产品。作者认为，一套有竞争力的产品不只有产品本身，还包括配套的安装、培训、售后服务等，甚至是其他公司的产品。 作者之所以会提出这样的建议，是因为早期市场和主流市场之间最根本的不同就在于，早期采用者会根据自己的兴趣，组合出自己理想的产品，但是早期大众不会。早期大众会希望你能直接向他们提供一整套产品，尽可能减小他们使用颠覆性产品的困难。 产品已经制定好了，接下来要进入市场了，这就到了第三步，制定战略。也就是要和其他竞争对手竞争，并将其打败。而且作者认为，要想跨越鸿沟就应该主动发起竞争。不过发起竞争也是有技巧的，企业需要选择某一竞争对手作参照物，然后创造出一种只属于你的差异化优势，再告诉用户，你的产品是最佳选择。 战略制定好之后，就到了第四步，正式发起入侵了。 入侵主要包括两个方面： 第一是销售方式。什么样的销售方式最好呢，相比于找经销商分销，作者认为企业自己组建销售团队，直接销售是最好的。 等到公司跨越了鸿沟，成功进入主流市场之后，公司可以再考虑多种组合的销售方式，比如授权给经销商，或者和整体产品中的其他企业进行合作式销售，或者通过互联网销售。 确定了销售方式，接下来就是定价了。作者建议，企业可以将自己定位为市场领导者，再按照这个标准上浮一定的溢价来为产品定价。根据作者的调查，早期大众能达到的溢价幅度甚至能达到30%左右。这样既保证了自己的利润，又能在企业跨越鸿沟之后，想要选择更多的销售方式时，将这部分溢价转给更多的销售渠道。 那是不是这样就万无一失了呢？作者认为，还不能着急，这一套作战计划还有需要反复推敲的地方。这就是第五步，反向推敲、查漏补缺。 在这一步，企业要查漏补缺的主要包括两个方面，谨慎融资和及时调整人员架构。 先说谨慎融资。 关于这一点，作者提出两点建议：第一，企业一开始就要树立以盈利为目标的模式，保证自身正常供血，不要盲目烧钱。 第二，企业一定要等到自己完全获得早期市场领导权，也就是当整体产品被开发出来之后再去融资。 说完了谨慎融资，再来说及时调整人员架构。 在早期市场，主要是产品驱动的模式，所以企业的销售对尖端的技术和产品都要有一定程度的了解，他们能理解早期采用者希望看到的重大技术突破，也能利用他们的这种想法对产品进行包装，为企业争取到订单。 但是到了主流市场，企业要以市场驱动为主，企业需要通过市场调査和顾客访谈找到市场真正的需求，向客户推荐整体产品，企业原来的单一产品的重要性要退后，要将重点放在整体产品的搭建上。因此，在企业计划要跨越鸿沟时，需要对人员架构进行调整，不能再依赖早期市场的产品突出型人才，而是要配备更多擅长做整体产品营销的人才。